Principe de responsabilité engagée


Responsabilité engagée ?

La responsabilité engagée, c’est la responsabilité que les organisations ont vis à vis de leurs parties prenantes. 

Il ne s’agit pas d’une responsabilité en termes réglementaires ou légaux (déjà prévue par les textes réglementaires, les garanties, les assurances responsabilité civile...), mais bien d’un engagement à ne pas créer de situations défavorables ou dangereuses pour les personnes qui sont en dépendance par rapport à l’organisation. La réflexion en termes de  responsabilité engagée conduit à se sentir engagé à résoudre les difficultés que rencontrerait une des parties prenantes lors de son usage des produits, des services, ou en lien avec les différentes activités de l’organisation. 

Dans une vision anglo-saxonne, les gouvernements des pays où vivent des personnes issues des peuples autochtones ont une responsabilité engagée vis à vis d’elles pour les avoir mis dans une situation complexe de vie. la responsabilité engagée ne conduit pas à être charitable, ou à prendre soin d’eux, mais plutôt à leur permettre de vivre en lien avec leurs valeurs, désirs, intentions dans le monde d’aujourd’hui. Dans ce cas, utiliser la responsabilité engagée pour gouverner ses activités, c’est créer avec les personnes concernées, les conditions d'accès à l’expression er au respect de leur propre culture. Ce n’est ni simple ni évident. Il s’agit d’une attitude qui permet d’engager des conversations courageuses, des négociations, de prendre contact avec l'autre, de l'écouter et de chercher à le comprendre.



Souffrance au travail et responsabilité engagée de l’organisation 

La responsabilité engagée est un principe essentiel dans le cadre de la coopération étendue à une organisation. Elle va se décliner envers les différentes parties prenantes dans le cadre de la réflexion sur les externalités négatives ou positives de l'entreprise, et en interne vis à vis des collaborateurs les plus soumis aux difficultés de l’activité, ceux qui sont « payés pour ».
Une situation décrite précédemment[1] met en évidence que beaucoup de salariés sont concernés par l’agressivité et le dénigrement des clients.
Dans le bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conductrice dans combien de temps nous atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes. Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « elle est payée pour, elle ne va pas nous emm… avec ça ». Le ton est suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.
Dans la plupart des organisations, de nombreux salariés, sans doute près d’un quart « sont payés pour » supporter l’agressivité, le rejet, le déni de compétence, les demandes de passe-droit, les incivilités des clients ou usagers.  Ils appartiennent aux services après-vente, sont des hôtes d’accueil, de caisse, des contrôleurs dans les sociétés de transport, des infirmiers, des aides-soignants, des enseignants, des personnels travaillant dans les locaux du client et aussi nombre de fonctions annexes, sous-traitées aux grandes entreprises de service... Ces personnels doivent cacher les émotions qu’ils vivent dans ces situations défavorables, les ravaler, vivre par eux-même cette dissonnance émotionnelle (sourire sur le visage, colère ou honte en interne). Souvent la culture de l'entreprise est affichée comme "orientée client", induisant des retours de la hiérarchie auprès de ces personnels avec des injonctions à ne rien montrer. Ils sont certaines fois en butte à  des remontrances s’ils se permettent de juger les clients et sont soumis des évaluations portant sur leur capacité à être « bienveillants, orientés clients », qui entretiennent leur sentiment d'inadéquation.

D'autres sont payés pour nettoyer les locaux, vider les poubelles, faire les copies, distribuer le courrier, avec une reconnaissance limité et c'est ce point qui fait problème, le sentiment d'être transparent, insignifiant, déclenchant souvent une remise en question de soi-même, un sentiment d'inadéquation en lien avec le manque d'études, de savoir-faire, des interprétations négatives de leurs compétences...

D’autres salariés, quant à eux, connaissent des situations difficiles liées à l’activité : gestes répétitifs, charge mentale importante ou bien vivent des activités qui ont un retentissement sur leur vie privée, leur image d’eux même, leur réputation au sein de leur famille. C’est par exemple le cas des personnes travaillant dans les abattoirs :
« Moi, avec l’expérience, j’ai un peu oublié que c’est un métier plus dur que beaucoup d’autres, que la profession casse du bonhomme, que beaucoup souffrent des épaules, du dos, des articulations des mains, etc. Mais en même temps, ça me gêne de dire ça parce que ce que je fais, ce n’est certainement pas aussi dur qu’être urgentiste, médecin, infirmière ou que de bosser dans une maison de retraite. À l’abattoir, on est dans un monde un peu macho, on ne montre pas ce qu’on ressent, on se plaint très peu. Et en même temps, il ne faut pas trop écouter son corps parce que sinon, on s’arrêterait au bout d’une heure à cause des douleurs.[2] »

Prendre sa part

C’est l’existence même de l’organisation qui conduit le salarié à cette souffrance, à la dissonance émotionnelle qui en résulte. Par leur existence, leurs modes de fonctionnement, les organisations ont une influence significative sur la vie des personnes qui y travaillent. L’organisation qui s’engage dans une réflexion sur sa responsabilité engagée va chercher à identifier les métiers qui sont concernés, leur localisation dans l’organisation, accepter d’écouter les plaintes, les émotions et enfin mettre en place des méthodes de soutien appropriées (relationnelles, organisationnelles, méthodes de travail).
Mais, en dehors des process et des risques liés aux contacts avec des clients ou des usagers, c’est dans le fonctionnement interne de l’organisation, dans l’existence d’un système hiérarchique, d’un système de pouvoir, de pressions de conformité, dans la dépendance financière des collaborateurs vis à vis de l’entreprise, dans les dépendances relationnelles, dans les risques d’engagement trop fort (conduisant au burn-out), dans les situations de perte de sens du travail, qu’il y a lieu de rechercher les points à traiter dans le cadre de la responsabilité engagée. 

Chaque entreprise traitera ces thématiques avec ses propres outils, en veillant à l'écoute réelle et engagée des personnes qui vivent ses situations.
Nos comportements en tant qu’humains sont ce qu’ils sont, quelquefois dans une relation bienveillante et d’autres fois plus critiques, plus jugeants, ou niant la possibilité à l’autre d’être différent, d’avoir un avis propre, des aspirations différentes, de faire des erreurs. Si ces situations de mé-communication provoquent tensions et conflits dans la vie courante, dans un système hiérarchique dysfonctionnel, elles sont plus complexe à vivre, car difficile à mettre en lumière, à expliquer, à nommer. Ces situations induisent souvent un retrait de la relation, des blessures durables, des pertes d'estime de soi. Les prises de pouvoir sur ce que nous devons penser, dire, faire, ressentir, (ce que les coachs appellent le pouvoir sur) sont difficiles à mettre en lumière, à gérer, lorsque nous vivons au milieu de liens de dépendance. C’est donc à l’organisation de développer une réflexion sur sa responsabilité dans le mal-être des personnes qu'elle emploi. Un certain nombre d’entreprises développent des projets RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), des projets QVT (qualité de vie au travail),  celles qui s’emparent du principe de responsabilité engagée vont plus loin dans leur accompagnement des personnes "payées pour...".

Au sein des équipes 

Au sein d'une équipe, les liens de dépendance envers les autres membres du groupe, envers le manager transforment le groupe en un lieu où le risque d’humiliation, la crainte de vivre la honte (le sentiment d’inadéquation) au sein de l’équipe nous empêche régulièrement d’être authentique et  nous conduit à nous retenir de dire ce que nous vivons, ressentons, pensons, voulons, croyons, espérons. Cette rétention influence fortement la capacité à vivre la coopération. Le projet Aristote mené chez Google a mis en évidence l’importance de la sécurité psychologique au sein des groupes de travail. Ce projet a été lancé en 2012 et mené par Julia Rodovsky, chercheuse à Harvard et membre des RH de Google. Cette étude avait pour ambition de découvrir quels modèles permettent le mieux de décrire les principes conduisant aux équipes les plus efficaces. Elle a ainsi - après avoir changé le focus de sa recherche, de l'objectif d'identifier des critères personnels concernant les membres, à l'objectif de rechercher les critères de normes sociales (les règles qui régissent les groupes et qui ne sont pas écrites) les plus influents au sein des groupes  -  identifié 5 principes de fonctionnement centraux :
1-     La sécurité psychologique, qui s’observe au travers de la possibilité pour chacun de s’exprimer et de prendre des risques (liés aux décisions prises) sans se faire réprimander par le leader du groupe ou un membre influent.
2-     La co-dépendance, qui s’observe par la confiance partagée entre les membres de l’équipe que chacun œuvre pour la production d’un travail de haute qualité.
3-     La clarté des buts et des organisations, en lien avec la coordination des activités.
4-     Le sens du travail réalisé, qui s’observe par la croyance partagée que ce que nous produisons comme activité  est important pour chacun des membres de l’équipe.
5-     La certitude que nous avons un impact sur l’activité et que nous pouvons produire du changement.


Cette étude a conduit à définir que le type de personnes qui sont dans l’équipe compte moins que l’existence d’une réelle sécurité psychologique, que Amy Edmondson, professeure de management , décrit comme « le fait que les membres d'une équipe pensent qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels en toute sécurité (…) que (chaque membre de) l’équipe ne fera pas honte, ne rejettera pas ou ne punira pas quelqu'un qui s'exprime ».

Responsabilité engagée des managers et des managers de managers

La responsabilité engagée du leader du groupe sur le chemin de la coopération, de chacun des membres de ce groupe, est donc de créer les conditions de développement d’une culture permettant la sécurité psychologique de chacun. La question demeure de savoir si le manager, le leader lui-même n'est pas quelquefois lui aussi "payé pour...". (3) Je pense à ces cas décrits dans la presse de managers sommés par leur hiérarchie d'identifier les personnes de leur équipe sous performantes (4) et de les sous noter pour respecter un pseudo principe de management ! Je pense à ces managers qui sont amenés à défendre des positions d'un siège social lors d'une réorganisation qui peut paraitre mal définie, voire néfaste au développement de l'organisation (5). Et la liste est loin d'être close. La responsabilité engagée de la Direction, est alors de permettre la prise de conscience de ces situations difficiles pour les manager et de positionner la responsabilité engagée en tête des valeurs de la personne morale.

Daniel Chernet 
Coach
Facilitateur du travail d’équipe
Accompagnant des organisations positives

Accélérateur de coopération
Mars 2019


[1] Daniel Chernet – Coacher les émotions – Eyrolles 2016
[2] Jean-Luc Souvestre http://leplus.nouvelobs.com/contribution/1660045-ouvrier-en-abattoir-je-voudrais-que-la-penibilite-de-mon-travail-soit-vraiment-reconnue.html
(3) Merci à Jean François Duplaix, manager, pour sa stimulation à y penser ;-)
(4) https://www.franceculture.fr/economie/soupcons-de-sous-notation-forcee-de-salaries-chez-sanofi
(5) https://www.lavieeco.com/news/management/une-fusion-sur-deux-echoue-en-raison-de-problemes-lies-aux-ressources-humaines-3482.html

Participation, collaboration, auto-coordination, coopération


Lorsque nous ne savons pas faire seul une tâche ou une série de tâche, lorsqu’un projet dépasse la puissance de travail et les compétences d’une seule personne, lorsqu’un problème est trop complexe pour être traité par une personne seule, nous avons besoin de collaborer ou de coopérer pour atteindre nos buts. 

Cette capacité à la collaboration est citée par Yuval Noah Harari dans son livre Sapiens, comme la compétence la plus importante pour le développement de l’homme sur la terre et sa prise de pouvoir sur l’ensemble des écosystèmes, les conquêtes spatiales, le développement de la science.  

Pour Eloi Laurent[1] « la prospérité humaine s’explique avant tout par la coopération sociale, c’est à dire par notre capacité à agir ensemble en vue de résoudre nos problèmes et de réaliser nos désirs. L’homme est un animal coopératif ». L’avantage de cette capacité réside dans la formule de Pierre Teilhard de Chardin « Rien dans l'univers ne saurait résister à l'ardeur convergente d'un nombre suffisamment grand d'intelligences groupées et organisées», et ses inconvénients dans les aspects négatifs de la collaboration, au service d’intentions destructrices. Sous l’impulsion de leaders dont l‘éthique ne comporte pas la protection de la vie, la collaboration se base sur les plus sombres aspects de l’âme humaine pour dominer et détruire.



« Coopérer c’est se partager une tâche commune »[2], cette citation est satisfaisante dans notre civilisation, si l’on considère que la tâche peut être une œuvre d’art, un roman, la défense des animaux ou la conception et le développement de l’Hyperloop, ce qui nous éloigne de la manière habituelle de considérer ce mot. A partir de cette définition élargie aux différentes activités humaines, on peut constater que de la manière de partager la tâche commune dépend le degré d’engagement des membres dans la coopération. La définition de l’activité est très variable selon les groupes, ainsi que les modalités de coordination (partage de la tâche et clarification des interfaces). Il en est de même pour l’engagement des membres dans les interactions entre eux et avec l’éventuel leader, leur implication dans la définition des buts du groupe, de ses objectifs et de ses modes de fonctionnement, dans les modalités de coordination des actions, de résolution des problèmes, des tensions et des conflits. Ces différences peuvent nous amener à considérer 4 modalités de fonctionnement des groupes humains face à l’activité : participation, collaboration, auto-coordination, coopération. Le vocabulaire utilisé diffère selon les études, les auteurs, des contradictions dans l’usage des termes sont fréquentes. Un premier principe du « penser ensemble » s’appelle le partage de représentations, alors allons-y, nous proposons les différences suivantes entre les termes.

Participation : la participation est un mode d’engagement dans le travail qui permet aux membres du groupe d’effectuer des tâches sans en connaître le sens ou le processus global. Dans une réunion familiale, vous pouvez fort bien participer à la préparation du repas, avec quelqu’un qui vous demande d’éplucher les oignons et de les tailler d’une manière particulière. Vous aurez participé à une tâche définie par un leader d’activité, mais vous aurez limité votre action aux tâches prescrites. Le lien avec le leader  est un lien de dépendance, d’attente des informations, de contrôle. Le membre fait ce qui lui est demandé. Le leader d’activité fait participer. Participer c’est réaliser des tâches prescrites, dont l’objectif n’est pas toujours clair. On connaît peu sa contribution à la réalisation complète.
-        Dans ce restaurant chacun reçoit chaque matin la check list de ce qu’il doit réaliser pour les préparations d’ingrédients (mise en place) ou de plats de la journée, le nombre de portions est précisé, avec les quantités à réaliser. Il est attendu que les réalisations soient faites dans l’ordre de la liste. Chaque cuisinier, pâtissier, plongeur participe à l’élaboration du repas défini par le chef, il est encadré par un responsable qui contrôle le plat, lui annonce les commandes. Chaque recette est écrite et répétée. L’organisation de la cuisine, les nouvelles recettes, les choix d’ingrédients sont réalisés par le chef et son adjoint.
Photo par NjoyHarmony sur Pixabay

Dans la phase de participation, il n’y a pas de coopération, les uns préparent le travail, d’autres l’exécutent, avec leurs talents, leurs compétences, leur engagement ou désengagement. Dans une entreprise où le mode d’engagement dans le travail est la participation, la coordination entre les personnes et les phases de l’activité est assurée par une instance spécifique qui définit les prescriptions aux différents membres, leur fournit la matière première de leur activité et met en place les systèmes de contrôle de l’activité et de la qualité des réalisations. Dans de nombreuses réunions dites de créativité, seule la participation du membre est attendue. Le thème est prévu, la méthode est prévue, le livrable est connu. Chacun est attendu pour donner le plus grand nombre d’idées possibles.

Collaboration : La collaboration consiste à faire avec les autres ce que nous ne pouvons pas faire seuls. Collaborer, c'est mettre sa force d'action au service d'un projet collectif. Lorsque l’on collabore, chacun participe volontairement à un travail commun. Généralement les objectifs du groupe et la coordination entre les membres sont définis et assurés par son leader ou par une instance externe au groupe.  Dans la phase de participation, le menu du repas de Noël est défini par la famille qui accueille, chacun apportera un plat salé et un plat sucré défini par avance. Lorsque le groupe familial est structuré autour de la collaboration, le menu va être établi ensemble, chacun proposant un élément du menu en lien avec les autres propositions pour faire quelque chose d’harmonieux sur la base des  recommandations données : « on fait un menu en 4 plats », « un buffet dinatoire », « pas de dinde cette année », « on fait un menu blanc »... Dans la collaboration, généralement ce que le leader demande est réalisé, la contestation de l’objectif ou des méthodes génère de la frustration, quelquefois des conflits, du désengagement. Collaborer c’est faire ensemble pour réaliser un projet porté par un responsable du groupe. Les directions, souvent les modalités de fonctionnement sont fixées par des règles, des processus, des fiches de tâches ou le responsable du groupe directement. Dans cette modalité d’action humaine, généralement on sait ce que l’on a à faire, comment le faire, le travail collectif est guidé par le responsable ou un membre spécifiquement désigné du groupe. C'est le cas de Wikipédia qui est un exemple incroyable de collaboration.


Photo par skeeze sur Pixabay

Auto-coordination : La coordination consiste en un agencement logique des parties d'un tout en vue d'obtenir un résultat déterminé. Se coordonner ou « auto-coordination » vise à définir le meilleur agencement des tâches et activités à réaliser par les personnes présentes dans un groupe, les membres eux-mêmes, en vue de réaliser ce qui prévu (une voiture, un bilan comptable, un nouveau produit financier, une chorégraphie…). Se coordonner c’est apprendre à traiter les interfaces entre les actions de chacun, à conduire les membres du collectif à définir les délais, les niveaux de qualité des tâches, l’organisation. Lorsque l’équipe fonctionne en auto-coordination, les membres se mettent d’accord pour organiser les activités, les actions, clarifier les modalités de contrôle et de traitement des difficultés, avec l’aide d’experts et du leader du groupe. L’importance de cette phase est que lorsque les méthodes et outils de coordination sont définis par des tiers externes aux membres concernés du groupe ou par le leader solitaire, il y a des risques que se produise un blocage ou une diminution de la puissance du groupe, par excès d’adaptation ou de rébellion (la fameuse grève du zèle qui par application complète de tous les éléments de la procédure ralentit fortement l’activité).

Comme le souligne Marie-Eve Brault, coach, « coopérer suppose qu'au cours des échanges, chacun donne à voir sa pratique, et en particulier les endroits où on suit, ou pas, ce qu’il est prévu de faire. Or, comme chacun sait, personne n'applique chacune les règles prévues (sinon, on bloque le système cf. la grève du zèle qui consiste précisément à appliquer chacun des process, règlements). Je constate que pour que chaque collaborateur prenne le risque de donner cette visibilité sur ce qui peut être vu comme un "manquement", cela suppose qu'il sache que son patron en ait connaissance et que pour autant ce dernier ne le sanctionnera pas négativement. D'où l'importance du feedback, positif et négatif, qui contribue à bâtir la confiance. »[3]


Coopération :  La coopération est la forme la plus évoluée du travail partagé et de l’action collective. Elle suppose comme prérequis que les membres du groupes sachent collaborer (travailler ensemble pour un objectif partagé issu de l’environnement ou d’un leader) et se coordonner (définir les interfaces, répondre aux attentes des autres acteurs du travail, clarifier les contrats permettant l’efficacité ou l’efficience). Coopérer c’est penser ensemble et faire ensemble pour réaliser un projet émergent de la réflexion et des désirs partagés du groupe.

Pour Eloi Laurent, « On collabore pour faire, on coopère pour savoir. »[4] Son hypothèse très forte est que : « les humains coopèrent effectivement pour un bénéfice, mais ce bénéfice est le savoir.(…) la coopération prend la forme d’une intelligence collective à but illimité. » Ainsi, ce qui fait la grande différence entre les formes d’action collective humaine, c’est la nécessité dans la coopération de faire appel à l’intelligence collective, à la construction d’une pensée élaborée, riche des apports de chacun. La coopération nous amène à réfléchir et décider des objectifs assignés au temps passé ensemble. Au-delà des premières formes de collaboration, la coopération amène à la créativité et au désir de découverte permise par l’intelligence collective. Lorsque la coopération est présente, l’objectif n’est pas défini par le leader, il est co-construit par les membres du groupe. La coopération les conduit à la fois vers la définition des orientations et des objectifs que des manières de les atteindre, d’en tirer profit collectivement, d’en évaluer les impacts, d’en mesurer la valeur. La coopération est souhaitable pour donner un sens collectif à l’activité, la création d’une culture commune. La coopération est exigeante, elle nécessite que chaque membre du groupe s’engage dans le projet collectif, à partir de l’ensemble de ses compétences et ressources, qu’il participe à la création d’une vision du monde partagée, à la clarification des enjeux, du sens de l’action, des objectifs, des méthodes, de l’évaluation des résultats… Enfin qu’il participe à la création d’un contact riche, apaisé, motivant avec chacun des autres membres et le leader éventuel.
Apprendre à coopérer et entretenir les modalités de coopération au sein d’une équipe est utile, parce que lorsque la coopération devient nécessaire, en lien avec l’ampleur des enjeux ou la traversée de difficultés réelles de fonctionnement, l’équipe qui aura appris à coopérer pourra rapidement remobiliser ses compétences et résoudre les problématiques rencontrées. 

La notion de « membre engagé » traduit bien le mode de participation au groupe qui découle de, ou permet, (œuf ou poule ?) la coopération. Le membre engagé, pour coopérer, met l'ensemble de ses capacités au service d'un projet qui appartient à l'ensemble des membres. La coopération nécessite à ce titre plus d’autonomie des personnes que les autres formes de travail collectif.
-        Une équipe de rugby qui fonctionne bien (c’est vrai avec les autres sports collectifs), fonctionne en coopération. Chaque membre a conscience de la nécessité de faire ce qui est le mieux pour l’équipe elle-même et son but à tout moment. Même si chacun a un poste, une tâche principale, il va défendre ou attaquer selon la phase de jeu : c’est le contexte et l’objectif global qui définit son action. Il est libre de son action au bénéfice du groupe. Mais souvent il y a peu de coopération hors du terrain, plutôt de la participation ou de la collaboration avec les managers de l’équipe. A titre d’illustration, les joueurs qui portent une parole trop forte sont régulièrement exclus, il y a peu de temps d’échange collectif sur les règles internes au groupe, les outils de coordination.


Peut-on toujours coopérer ?

Faut-il toujours coopérer ? Non bien sûr, parce que la coopération ne peut qu'être un choix d'un dirigeant, d'une organisation, d'une assemblée d'humains. Dans ce domaine comme dans bien d'autres, l'injonction à coopérer n'est pas fonctionnelle. Peut-on toujours coopérer ? Pas certain, même si la coopération permet l’épanouissement humain et la satisfaction des collaborateurs d’une organisation, elle n n’est pas nécessairement indispensable pour toutes les organisations et dans toutes les circonstances.
Prenons le cas des  organisations qui valorisent la compétition entre leurs entités dans le cadre de leur stratégie commerciale. Leurs agences sont alors en concurrence sur un territoire, ou tout simplement comparées en fonction de leurs résultats lors des journées régionales. Dans cette situation collaborer ou coopérer pour augmenter la notoriété sera sans doute possible. En revanche, coopérer sur les dossiers clients, informer ses collègues de nouvelles opportunités, des manières de résoudre les difficultés, des innovations marketing, sera sans doute bien plus difficile tant que les critères d’évaluation de l’activité sont centrés sur la compétition, le CA, la rentabilité, le nombre de nouveaux clients et non le partage, la coopération. Notons ici que la définition d’indicateurs valorisant la coopération n’est pas aisée. Pour l’entreprise, un travail sur la coordination, la recherche des zones de complémentarité sera sans doute plus satisfaisant que le développement de la coopération amenant de la frustration au sein des équipes.

Une autre situation est celle d’un groupe qui pour des raisons d’enjeux de temps, de pression externe, n’a pas le temps d’élaborer ses propres règles, d’apprendre à se connaître, d’apprendre à échanger selon des modalités de communication positive, à négocier, à contractualiser des tâches, à partager des valeurs, des signes de reconnaissance… il sera bien plus efficace de développer des modalités de management plus directives et de fixer les tâches pour chacun dans un mode participatif.

Une autre situation encore, celle ou le turn-over est très fréquent pour des raisons de tension du marché du travail : la collaboration, la coordination seront possibles, la coopération sans doute moins. Il faut du temps pour apprendre à se connaitre vraiment et s'accepter, s'apprécier !
                 
La coopération ne va pas remplacer toutes les manières de travailler, ainsi tout ce qui peut être fait par une personne seule, avec des standards de réalisation qui sont ceux attendus par les utilisateurs du produit ou du service, ne nécessite pas de coopération. Coopérer comprend l’action de se coordonner : il n’est pas souhaitable de faire ensemble, décider ensemble, sur tous les sujets et tout le temps d’un projet : clarifier avec les membres du groupe projet, décider des actions à mener, des responsabilités, des temps de partage, des temps de ‘rétrospective’, des modalités de résolution des difficultés éventuelles… tout ceci est une base pour la coopération sur les étapes, phases, éléments qui nécessitent l’intelligence collective et l’engagement de chacun.

Dans la vie courante, tant à la maison qu'au travail, nous avons de très nombreuses occasions de collaborer, mais nous avons peu l'occasion de coopérer, ce qui rappelle combien apprendre à le faire est important. 

Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d’équipe
Accompagnant des organisations positives

Accélérateur de coopération
02 2019



[1] Eloi Laurent – L’impasse collaborative : pour une véritable économie de la coopération – Les liens qui libèrent - 2018
[2] Page:Durkheim - De la division du travail social.djvu/154, //fr.wikisource.org/w/index.php?title=Page :Durkheim_-_De_la_division_du_travail_social.djvu/154&oldid=7685392 (Page consultée le juillet 22, 2018).
[3] Communication personnelle, février 2019
[4] Eloi Laurent, ibid

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