Principe de décision partagée



Une caractéristique forte de la coopération, c’est la capacité à prendre des décisions ensemble sans que les jeux de pouvoir n’entrainent de biais dans le processus de prise de décision et le résultat obtenu.

Pour réussir ce challenge, la prise de décision devra présenter un certain nombre de caractéristiques et suivre un processus adapté. Elle devra aussi permettre de trouver des parades aux risques de la prise de décision collective et aux biais possibles. Parmi les nombreuses méthodes de prise de décision, chacune présentant des avantages et des limites, la prise de décision par consentement (issue de la sociocratie) me paraît à l’usage la plus dynamisante, même si elle demande un temps d’apprentissage et qu’elle nécessite plus de temps lors de la prise de décision qu’une décision à la majorité, au moins dans les premiers mois de fonctionnement du groupe.

Qu’est-ce que c’est qu’une bonne décision collective ?

Ce n’est pas aisé de définit une bonne décision, a minima c’est celle qui répond à la problématique traitée, avec le minimum d’effets pervers non attendus. Chaque décision que nous prenons modifie le système dans lequel nous évoluons. Prenons conscience qu’il n’existe pas de « meilleure décision » à un moment donné, mais un faisceau de décisions possibles, chacune ayant des avantages et des inconvénients. Cette position nous permettra de nous concentrer sur ce qui a de la valeur : l’influence de la décision sur la problématique à traiter, la prise de risque acceptable, l’applicabilité de la décision et son acceptabilité.

Les décisions autocratiques sont plus rapides à prendre (je décide par moi-même, pour tous, avec l’information dont je dispose, avec de nombreux biais possibles), mais elles seront possiblement difficile à appliquer par résistance des acteurs à leur application. Les décisions autocratiques s’accompagnent d’un besoin de compliance ou d’obéissance des personnes qui sont soumises à la décision prise. Les décisions autocratiques sont sujettes à de nombreuses critiques, parce qu’elles entraînent quelquefois les groupes et les organisations dans des impasses, des échecs prévisibles, des faillites…[1]. Il est également fréquent que des décisions prises collectivement ne soient pas plus efficaces[2]. En l’absence de sécurité psychologique et de processus adéquats, des phénomènes de groupe peuvent se mettent en place, conduisant à des prises de décision qui n’auront pas été challengées. Celles-ci généreront des risques importants pour le développement de l’organisation.

Une bonne décision collective, c’est une décision qui :

  •       répond à la problématique, avec des risques acceptés ;
  •       est acceptée par le groupe, avec un processus connu de chacun ;
  •       utilise l’ensemble des informations adéquates dont chaque membre dispose ;
  •       permet l’engagement, l’adhésion de chacun dans la réalisation de l’activité, de l’action, du projet issu de la prise de décision ;
  •       permet le développement du fonctionnement du groupe, de l’organisation concernée ;
  •       met en œuvre une option nouvelle, qui aurait difficilement pu être élaborée par une personne seule,
  •       permet la responsabilisation de chacun sur les objectifs et les méthodes employées par le groupe pour atteindre ses objectifs ;
  •       est prise par tout ou partie des personnes concernées elles-mêmes,
  •       n’entraine pas de rejet ; oriente vers des objectifs motivants ;
  •       et surtout permet la mise en action ses membres du groupe.

Modalités de prise de décision collective

Il existe de nombreuses méthodes de prise de décision, allant de la décision autocratique (une seule personne décide pour le groupe ou pour l’organisation) à la décision sociocratique par consentement.  Edgar Schein, ancien professeur au MIT a défini six modalités de prise de décision au sein des groupes, chacune présentant des avantages et des inconvénients. Il est intéressant de noter qu’il ne décrit pas la prise de décision par consentement, qui a pourtant beaucoup de vertus !

1- La décision par absence de réaction. 
Les idées se succèdent au sein du groupe, chacun peut proposer une nouvelle idée, mais elle ne donne pas lieu à une véritable analyse, à un questionnement ou une critique. La décision se prend parce que les autres idées ont été abandonnées par manque d’intérêt. Un premier risque est l’épuisement de l’intérêt des personnes et l’absence de prise de décision, l’autre risque étant la possibilité d’influence grande d’une personne sur le groupe à travers sa capacité à mettre en avant certaines idées ou points de vue à partir de son énergie ou de sa capacité à raconter des histoires.

2- La décision selon la règle de l’autorité (ou décision autocratique).
La personne qui apparaît comme le chef du groupe prend la décision au nom de tous les membres, sans discussion ou après un échange (management participatif ?).  Ce mode décisionnel est très rapide, ce qui peut être utile pendant un moment de crise. La qualité de la décision dépend de l’information dont dispose le chef et de la manière dont le groupe va accepter de mettre en œuvre la décision.

3- La décision selon la règle de la minorité
Quelques personnes usent de leur pouvoir d’influence et parviennent à dominer ou à orienter le groupe vers la décision qu’ils préfèrent. Ce mode de prise de décision provoque un sentiment de malaise après coup et amène au désengagement des membres du groupe.  

4- La décision selon la règle de la majorité
C’est généralement le modèle de prise de décision employé dans les groupes. Les trois modèles précédents peuvent être déduits de l’observation du fonctionnement du groupe, mais il est exceptionnel qu’ils soient revendiqués par le groupe ! La prise de décision à la majorité vise à éviter les désaccords, mais recourir à une décision à la majorité risque de renforcer les opposants à une décision dans leur point de vue et leurs attitudes. Le sentiment de frustration vécu par les personnes minoritaires (symboliquement les « perdants ») entraine des comportements de rejet de la décision, de désengagement et la création de clans au sein des groupes.

5- La décision à l’unanimité
Tous les membres du groupe sont d’accord avec la décision prise. Ce mode de prise de décision paraît idéal, résultant d’échanges conduisant à un accord total sur la décision. Il est difficile de le mettre en œuvre, car il nécessite le changement de point de vue de toute personne ayant une autre vision du monde que celle qui est contenue dans la solution proposée ! Pour prendre un exemple simple, imaginez le temps que prendrait une décision à l’unanimité pour choisir le lieu d’implantation de la prochaine centrale électrique ! Les quelques exemples historiques de décisions à l’unanimité amènent à un regard plutôt circonspect sur cette technique.

6-La décision par consensus
Tel qu’Edgar Schein le définit, il s’agit d’un accord général obtenu à la suite de discussions, la solution qui sera mise en œuvre bénéficiera de l’appui de la plupart des membres, les autres (ceux qui ne sont pas à priori d’accord, acceptant de s’y rallier). L’approche par consensus permet l’expression des minorités, des désaccords et la prise en compte de voix alternatives. Dans une prise de décision par consensus, chacun a au minimum l’impression d’avoir été entendu et d’avoir pu délivrer ses arguments.

La prise de décision à l’unanimité, comme la prise de décision par consensus nécessite une importante énergie de régulation du groupe. Il est possible de ne jamais arriver au résultat, comme il est possible que les personnes opposantes cèdent pour : permettre la prise de décision, gérer le temps, gérer la pression qu’ils vivent de la part des personnes soutenant la décision.

Il semble donc idéal de disposer de plusieurs manières de prendre les décisions, adaptées aux enjeux et aux circonstances.


Les obstacles à la prise de décision collective


Il existe de nombreux risques lorsque l’on vise une prise de décision efficace en groupe :

  •       la pression des pairs peut amener certains membres à dire oui à ce qu’ils imaginent que les membres les plus influents du groupe souhaitent, il s’agit d’une pression de conformité ;
  •       la pensée de groupe, mise en évidence par Irving Janis, amène à une perte de sens critique dans les groupes ou la cohésion est forte. Dans cette situation, chacun conforme son opinion à ce qu’il pense être le consensus du groupe. Plus personne ne valide alors le coté réaliste de la proposition de décision ;
  •       les conflits de cadre de référence, de croyance, de valeurs (conflits sur le fond) ;
  •       les conflits relationnels ;
  •       les jeux de pouvoir au sein du groupe ;
  •       la dépendance relationnelle ;
  •       l’absence de sécurité psychologique empêchant l’expression des membres les plus introvertis ou réservés, qui peuvent détenir des informations capitales pour la prise de décision ;
  •       la compétition avec d’autres groupes, amenant à privilégier un choix vis à vis de l’extérieur plutôt qu’un choix bénéfique au groupe.
Vous trouverez de très nombreux autres exemples dans les deux ouvrages cités plus haut.

Chacun de ses risques peut être anticipé, des processus adéquats mis en place pour les limiter, mais le plus important reste le développement d’une culture de la coopération, permettant les échanges autour de la meilleure manière de prendre une décision qui puisse satisfaire l’ensemble des membres du groupe.

Le sujet de la prise de décision est rarement abordé dans les groupes (dans ce que je constate), on reste sur des modalités connues, des routines de prise de décision non questionnées, alors qu’il est central. Deux points sont à aborder en équipe : différencier et partager les représentations concernant :

  •       les décisions stratégiques,
  •       les décisions opérationnelles,
  •       les décisions dérogatoires,
  •       les décisions prises en urgence,
  •       les décisions touchant au développement de la culture du groupe.
Puis clarifier les modes de décision selon les cas.

La subsidiarité appliquée dans l’organisation permet de prendre la décision à l’endroit où elle est nécessaire. Le plus souvent les décisions stratégiques (celles qui engagent la pérennité de l’organisation) et les décisions concernant la culture (règles, modalités de fonctionnement entre membres et avec le leader) nécessitent un travail collaboratif.

Le second post de la série traitera de la décision par consentement.

Daniel Chernet
Coach
Facilitateur du travail d’équipes
Accompagnant des organisations positives
Accélérateur de coopération

Avril 2019



[1] Olivier Sibony, Réapprendre à décider, Ed. Débats Publics, 2014
[2] Christian Morel, Les décisions absurdes, Folio Essais, 2004

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